在全局班组建设推进会上的讲话

同志们：大家上午好！

召开班组建设标杆单位创建推进会，在我们局还是第一次。自从去年省公司提出要开展这项活动以来，我局就围绕如何加强班组建设、怎样落实班组建设各项要求做了大量的工作。特别是今年新的班子组建之后，对班组建设标杆单位创建工作更加重视，在我的记忆中，对班组建设工作至少组织过2次专门的检查督导，这还不包括我们对班组安全活动的专项检查督导。今天我们召开的这个会叫推进大会，顾名思义，就是要进一步将班组建设标杆单位创建工作推向一个新的高程，将这项工作做得更扎实些，更有成效些。

我局班组建设始终得到了市局领导的高度重视和支持。挂点联系的市局领导张主席每次来我局都要检查、过问、了解班组建设工作的开展情况，与班组的同志交心谈心。今天又前来参加我们的会议并将做重要讲话，让我们深受鼓舞。希望同志们一定要落实好张主席的讲话精神。

我们都知道，班组是一个企业最基层、最活跃的组织，也是企业各项工作的落脚点和具体实践者。班组素质的高低，直接体现和反映着企业的安全生产、经营管理水平的高低。班组建设的好坏，直接影响着企业的经济效益和社会形象。加强班组建设对企业规范管理，加快发展，树立形象有着重要的现实意义。借此机会，就如何推进班组建设标杆单位工作讲三点意见提一点要求：

1．认识要有新的提高。这个认识包括两个方面的认识：一是对班组地位和重要性的认识。二是对班组建设标杆单位创建工作的认识。

一是班组在企业中的地位和作用非常重要。班组作为企业中最小的生产组织和重要的构成细胞，其基础地位是不容置疑的。俗话说：基础不牢，地动山摇。一旦失去了班组这个企业坚固的基础，企业的一切都将成为空中楼阁、海市蜃楼。 我们企业的工作千头万绪，最终的落脚点在班组。班组搞好了，基础才能稳固，基础稳固了，企业才能够发展，企业发展了，员工才能发展。细胞有活力，肌体才会充满活力，企业才会有生机无限，员工才会激情无限。因此，抓班组建设是抓住了企业管理的根本，抓到了工作的点子上。

对班组重要性的认识还包括对班组长的认识。大班组改革之后，我们根据上级要求和本局实际，结合专业管理的情况，对原有班组进行了机构和人员的整合。我们县局作为省公司系统三级单位，管理人员大幅度减少，班组人员明显增多，班组承担的职能和职责、工作任务等明显增加，因此，现在的班组同以往的班组有了明显的不同，班组在整个企业管理中的基础地位更加重要，班组长的地位和作用更加重要。班组长不仅具有过去班组长的“安排工作、组织作业、班组建设”的职能，更具有专业管理责任人的职能，不同的专业班组的班组长实际上就是这个专业的管理专责，班组长已从原先的一线员工成为企业的管理人员。因此，对班组长的要求是越来越高。

二是班组建设标杆单位非抓不可且要抓好。这项工作是省公司根据公司系统企业改革发展的要求，为进一步推进企业严抓严管，加强员工队伍建设，强化标准化管理，努力实现“两个固化”，不断提升企业综合管理水平而作出的重大决策。省公司班组建设标杆单位创建的基本思路就是期望通过落实班组建设，将企业管理的基础夯实，最终实现企业管理的全面提升。就是班组建设促三级单位的管理上台阶上水平，进而促进二级单位提升管理水平。因此，这项工作非常重要，非抓不可，非抓好不可。特别需要指出的，班组建设不仅省公司有要求，有部署，国务院国资委20xx年3月 30日也下发了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》，将班组建设提升到了“提升企业核心竞争力，推动中央企业科学发展”这样高的一个认识高度。

因此，我们所有的班组长要从践行科学发展观的高度，从落实省公司党组决策部署的高度，从提升企业管理水平，增强企业活力，推进企业发展的高度，认真对待班组建设标杆单位创建工作。

2．建设要有新的力度。从我局班组建设标杆单位创建工作来看，有些班组的工作抓得紧一些、细一些、实一些，效果就比较好一些，但是对照建设标准和要求，我们的差距显然不小。从最近组织的这次局内部督查的情况看，结果很不理想，。离上我局提出的今年要有一半的班组达到950分及以上的要求还有不小的距离。我局班组建设的实际情况基本上是涛声依旧，依旧是老面孔，缺乏新气象：基础工作抓得比较好的，还是那么几个班组，比如修试班、张公庙供电所，最近因调度系统狠抓班组建设，调度班的基础工作上了一些。这从一个侧面反映出我们的工作力度不够，抓得不紧不实。我们有些班组特别是有的供电所对班组建设标杆单位创建在认识上就有不小的误区，认为是形式主义，是做表面文章，是加重班组的负担，认为这样做没有什么用处，是瞎折腾，因此往往表现出种种的不理解、不积极、不支持等现象，对班组建设标杆单位创建缺乏深入、持久、全面的建设计划、安排和目标，更有甚者，即使做些工作也纯粹是为了应付检查。

为彻底改变这种状况，使班组建设标杆单位创建工作在全局动起来，就要求我们的班组长要从克服种种认识上的误区和端正态度入手，在提高认识的基础上，转变班组建设的态度，变消极为积极，变被动为主动，充分调动和发挥每个班员的积极性和创造性。一是宣传要有新力度。要积极做好班组建设的宣传、动员工作，把班组建设标杆单位创建活动贯穿于日常生产、工作和生活之中，使职工树立起不等不靠不推不拖的作风和主人翁思想，从一点一滴做起，使班组建设成为顺利开展安全生产、电力经营的有效保障和动力。二是督查要有新力度。要严格班组建设的标准，加强班组建设督查评比活动。要组织班组成员认真学习省公司制定的班组建设考评标准，结合本班组的具体实际，以制度来约束、规范、细化、量化班组工作，以制度、规范来保障和促进班组建设工作健康、持续发展。三是工作要有新力度。班组建设要围绕企业中心工作、班组建设标准来进行，将夯实班组基础工作与落实中心任务结合起来，要突出抓好班组人员技能和素质培训，在班组内部形成一种积极向上的学习风气。 四是考评要有新力度。班组要建立人人参与的考评机制。将班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上，班组建设工作的落实情况，要与班组对员工的绩效考核挂钩，使班组建设事事有人管、人人有事做，调动职工参与的积极性，提高班组建设的水平。特别是要加强对班组长工作的考核力度，对班组建设工作开展不力，没有明显成效的班组要实施黄牌警告，对所在班组长要给予调整。

3．结合要有新的文章。班组建设标杆单位创建不是班组孤立的活动，而是贯穿企业管理的全过程，与企业的各项工作相辅相成，共同发展。因此，必须做好四个结合的文章：一是与“无违章年”活动相结合，深入开展“四创”“两争当”活动（创建无违章企业、无违章集体、无违章班组、无违章现场，争当安全生产的“放心班组”、“放心员工”），严厉打假防“三表”，把严抓严管、从严治企的理念贯穿创建工作始终；二是与推行全面标准化建设相结合，建立完善的标准化管理体系，落实“两个固化”；三是与员工队伍建设相结合，落实以人为本，通过“严管、激励、教育”三大举措并举，不断提升员工队伍的思想作风素质和业务技能水平；四是与中心工作、日常工作相结合，突出日常管理，基础工作，提高质量，加快进步步伐，全面推动班组建设标杆单位创建工作的进步。

4．要扎实抓好绩效考核和班组基础管理。实施绩效管理，加大绩效考核的力度，已经成为全社会的共识，最近国家开始对教师、医务人员实施绩效考核，这标志着绩效考核开始向社会各行业各领域的延伸和扩展。绩效管理代表了企业管理的发展方向，绩效考核体现的是奖勤罚懒、奖优罚劣的这种以绩效为标准的新的分配激励机制。因此，我局实施全员绩效考核，通过完善绩效考核细则和操作，最终实现企业的绩效管理，将是坚定不移的治局之道，没有任何可以讨价还价的余地，不允许有任何与绩效考核宗旨相违背的行为和声音。

我局实施绩效考核只有两个月的实践，此前一直是在做些准备和宣传工作。其实这项工作市局已经实施了将近二年的时间，做得好的兄弟单位，比如石门电力局，已经实施了五六年的时间，德山、城区供电局等单位也抓得早，基本上有了一套成熟的考核细则和办法。实践表明，通过绩效考核，打破了干多干少一个样、做好做坏一样多的“吃大锅饭”的不平等的分配机制，有效地促进了员工的工作积极性、责任心。但我局由于长期以来的“吃大锅饭”的分配方式，要彻底改变这种状况是一个较长的痛苦的转变过程，目前的实施情况并不理想。我局绩效考核是从农电系统开始的，但今年上半年的五六月，基本上没有什么考核，考核基本上是送人情。七八月的情况实施得好一些，最近我分三次跑完了各供电所，谈得最多的除了安全、指标，就是班组建设、基础管理和绩效考核。应该说各供电所的绩效考核相比机关各部门是抓得比较好的，这里面有一些所的情况比较突出。但是从机关各部门的考核情况看，问题还不少：一是有的部门负责人思想观念没有转变，认识没有提高。想当老好人，怕得罪人；想搞平均主义，怕刺激人，结果是到目前为止，部门绩效合约不能按时签定，内容空泛，对工作的计划性不强，事实上这些绩效合约对工作没有起到任何的指导作用；二是各部门考核结果没有严格体现正态分布原则，有轮流坐庄之嫌；三是各部门考核特别是班组层面的考核没有召开绩效考核会，绩效考核前缺乏有效的沟通；四是尚未建立起较为完善的部门对班组、班组对员工的考核实施办法（细则）；五是农电对供电所所长的考核滞后。

如何做好绩效考核，我想首要解决的问题还是提高思想认识的问题，首先是我们的各部门负责人和班组长，观念要转变，认识要提高。要将实施绩效考核作为提高班组建设水平、提高班组管理水平的重要手段。其次是要逐步建立起可操作性的分级考核的细则，并在实际工作中不断的修改完善。第三是要切实开好绩效考核评价会，加强考核前的沟通。第四是要切实抓好绩效改进。每一次的绩效考核评价完成之后，要及时梳理存在的问题，采取有效的改进措施，实现工作业绩的不断上升。

在实施绩效考核中，要破除几种观念、想法和做法：一是破除绩效考核是得罪人的事的观念。绩效考核重在工作质量的评价，重在工作业绩的考评；二是破除绩效考核轮流坐庄的做法。轮流坐庄是不允许的，也是搞不下去的，最终是搞得自己难堪；三是破除没有功劳有苦劳的考核。绩效考核重在业绩，重在功劳；四是要破除绩效考核部门负责人班组长说了算的做法。必须以绩效考核评价的形式，让每一个接受考核的员工对照考核细则，对自己的工作进行自我评价，在此基础上，作出公正的考核。

到澧县电力局来之后，我强调得最多的是如何加强基础管理。我说过，到一个单位搞点政绩工程，出点彩，不是难事，但却不是长久之计。一个企业要真正实现健康可持续发展，实现科学发展，基础管理的重要性不言而喻。实际上班组建设很大程度上抓的就是基础工作。基础不扎实，我们所做的工作看起来再好再美，也只不过是空中楼阁、海市蜃楼，是经不起时间的检验和考验的，更是经不起风浪的洗礼的。我们做企业，是做百年企业，我们每做一项工作，不是为了图一时的快感和眼前的成功，而是为了夯实企业的基础。我认为，班组基础管理应着重体现三个方面的工作：一是基础台帐建设。比如供电所，就是你管辖区域内的所有线路、台区的基本情况要真实清晰完善。一个连台区的客户情况都不清楚人，我们没有办法相信他能抓好营销管理，能相信这个台区的线损指标是真实的。二是班组制度建设。制度不在多，在于管用，在于使用。我不提倡班组制订大量的规章制度，但制定的制度必须是管用的制度，制度制定之后，必须用制度去管人管事。并且制度要随着各级的要求、外在情况的变化而不断修定。三是班员队伍建设。重点就是培训，不断提高班员的思想素养、业务素质和技能水平。班组内部要形成求知、互帮、共学的氛围。记得最近的一次会上我说过，我们澧县电力局的员工尤其是管理层包括我们的班组长，一定要：少想息、多想事；少看电视、多看书（新安规等业务书籍）。事实上呢？我们扪心自问：作为一个部门负责人，作为一个班组长，我们一天花了多少时间看书？我们一年看了几本什么样的书？我想我们有些人的家里可能什么都不缺，就缺书；什么都不差，就差学习的氛围。

不积跬步，无以致千里。班组建设标杆单位创建工作不是一蹴而就的事情，是一个长期的不断努力不断完善不断积淀的过程，让我们积极行动起来，认真贯彻落实上级要求，进一步推动班组建设上水平，努力建设基础扎实、管理规范、创新力强、技术过硬、业绩突出的标杆班组，为企业实现科学发展、和谐发展、又好又快发展奠定更加坚实的基础！