随着对外资银行全面开放，金融市场主体将更加多元化，竞争更加激烈，对农村信用社的传统市场形成巨大冲击；农业发展银行的转型，农业银行的股份制改造和经营重心的调整，将在县域范围和农业产业化领域对农村信用社构成更加直接的挑战；而邮政储蓄银行的成立，放宽农村地区金融机构准入政策，更将农村信用社推到了业务、人才竞争的最前沿。当前农村信用社所面临的挑战较过去更加严峻，一些管理上存在的不足亟待我们去改进和完善。而在诸多的不足中，笔者认为员工执行力缺失是制约农村信用社发展的突出问题。一、员工执行力缺失的几种表现形式一是对违规习以为常，不以为然。表现在信贷上，顶名贷款、冒名贷款、跨辖贷款历来是为农村信用社规章制度所禁止的，但长期以来员工似乎对办理此类贷款已习以为常，不以为然了，甚至形成一种“共识”：认为借款人反正是“好户”，报联社审批既麻烦又不一定能同意，找个人顶下出不了事，冒个名也不会丢了贷款，全然不考虑信贷资金风险隐患，淡化和漠视了法律的制裁和制度的制约。结果是面对违规信贷人员理所当然，内勤人员熟视无睹。导致违规贷款屡禁不止，前清后增。二是轻制度，重人情。表现在管理上，联社管理部室在对基层信用社进行管理的时候，只要不涉及业务数字之类的直观的、硬性的指标，对发现的不符合规章制度的问题往往碍于情面，在信用社有关人员的央求下，能减的减，能删的删，最终大事化小，小事化了，汇总到报告上的多是些无碍大雅的小问题，领导层发现不了基层存在的实际问题。三是反其道而行之。表现在着装上，过去员工服装不统一的时候，时常埋怨不统一服装，抱怨农村信用社不如某某银行形象好，不时上书提意见要求统一；现在统一了服装，却又埋怨天天穿工作服，抱怨统一着装打领带不舒坦，想尽千方百计说服领导进行变通，再给自己找出个不着装的理由来。员工执行力缺失虽然表现方式不一，但归结起来就一条：应付了事。自始至终都是你有关门计，我有跳墙法的应付策略。应付了事，表现是员工缺乏责任心，但实质是工作上的失职。在应付思想的左右下，员工对布置的工作，不是积极地按规定的质量去完成，而习惯于做表面文章，热衷于接待艺术。原因很简单，检查人员的执行力也是缺失的，一切都是可以用手段摆平的，习惯使然，导致了提升内管水平永远停留在口号上，而没有确切的效果。二、员工执行力缺失的影响执行力缺失，使领导有成效的工作措施得不到落实，所有的工作就会变成一纸空文或者是一场空谈。即使一个再优秀的领导，制订了再有效的发展战略和再适用的规章制度，如果在工作中得不到长期的有效的执行，也无助于农村信用社的发展，农村信用社实现又好又快发展和争创一流金融机构的目标也只能成为一种理想和空谈。《财富》杂志称：“战略有效地制定出来后，得到有效执行的不到10%”。由此可见，执行力缺失是一个普遍性的问题，不是农村信用社独有的，但员工执行力缺失已成为遏制企业发展的突出问题这一事实不容置疑。在一些农村信用社中，领导所想的和员工所做的往往不能得到有效的统一，说白了，就是缺乏执行力。保罗•托马斯和大卫•伯恩在《执行力》一书中说道：满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做pc，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄踞零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。因此，执行力是决定企业成功的重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。而核心竞争力就是执行力，没有执行力的企业就没有核心竞争力。世界著名企业沃尔玛能一步步从小到大，由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，成功之道就在于不断地在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，并不折不扣地加以执行。所以说，当前农村信用社亟需的不是高明的管理措施，不是高级的管理人才，而是员工不折不扣的执行力。因此，把员工执行力的培养纳入企业文化，把执行力作为所有行为最高准则和终极目标显得尤为重要。农村信用社作为农村金融主力军，要在日益加剧的行业竞争中继续保持农村金融领头羊地位，增强员工执行力应该是必须的。三、对增强员工执行力的建议一是制定工作流程。用流程来规范员工日常的行为和工作质量，让员工知道应该干什么，应该怎么干，干到什么样的标准，目标一定要清晰、可量化、可考核、可检查，不能模棱两可，打好内管工作的基础，进而把内管水平提高上去。据了解，这项工作山东省联社会计部门已经在做了，山东莒南联社也在着手做工作流程，从文字的到图形的。二是建立执行力文化。好的规章制度对信用社来说只是成功了一半，还取决于员工对规章制度能不能去不折不扣的执行，取决于员工有没有不折不扣执行的意识，这就需要我们的管理层把执行力文化纳入到企业文化中来，引导员工从思想深处去认识执行力的必要，从制度上明确不严格执行带来的严重后果，督促员工落实规章制度，最终不折不扣的执行。同时，要让合适的人去做合适的事，每一项任务落实到人，避免组织机构复杂化带来的内耗，注重执行质量和效率。三是独立的监督部门。流程有了，企业文化有了，缺少的自然是一个合格的严厉的监督制约部门来进行监督管理，这就涉及到一个监督部门的身份问题。要树立监督部门的绝对权威，发挥监督部门的最大作用，就必须把监督部门独立于日常的考核范围之外，保障监督部门和监督人员的利益，按而不是把监督部门简单的看成联社的职能部门，与其他管理部室一样同考核、同管理，防止时间久了，监督部门与管理部门形成利益的共同体，弱化了监督制约职能的发挥。要完善监督人员的淘汰机制，对那些在职不履职，在岗不爱岗的监督人员要及时更换，确保监督部门始终充满高昂的工作激情。
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