隐藏的冠军

隐藏的冠军

世界上经营状况最好的企业有哪些？

我想，我们大部分人的回答是那些最大的企业，世界500强的企业。但这是一个绝对错误的答案。真正的事实是，所谓的500强企业进进出出，进入500强之列并不能保证一个企业持续的成功，大部分企业会在数年内又重新退出此列。500强企业的平均寿命也不过是35年。但这些企业的庞大给我们一种假象，好象这些企业以前是这么大，将来也会永远地存在下去。只有当这些大企业大规模地裁员时，我们才会感受到，即使这样的企业也并不能够永远地辉煌。

那么，什么企业才是真正的好企业？

我认为是那些“隐藏的冠军”。这些企业你也许从来没有听说过，因为他们不善于，也不愿意花大价钱炒作自己，他们甚至避免与媒体的接触以免受到太多的关注——对他们来说，太多的关注意味着让别人了解自己的行业和自己的运作模式，也就意味着有可能增加竞争对手和模仿者。我最近一期的培训班中就有这样一名学员。他是某一行业中的中国第一，但他却谨慎到不给任何其他人一张名片的地步。

这些企业是一个行业（通常是一个不太大的行业）的绝对领先者，在业内有极高的声誉和知名度，但行业外却几乎没有人知道。这些企业通常有极高的（世界）市场占有率，也因此有着别人无法得到的高利润率。这些企业尽管在外面默默无闻，却能得到本行业中最优秀的人才，并且通常为这些人才支付比其他企业高得多的工资。当很多大企业受到经济不景气的影响而大量裁减人员时，这些企业通常没有大幅度的波动。自然，这些企业通常也是某一个地区最好的就业提供者和纳税大户。

我有过许多这样的客户，举一两个例子更能说明这是些什么样的企业：

比如威索公司。这是一家生产锅炉燃烧器的企业，锅炉上最重要、最精致、也是最高科技的部分。在世界市场上，这家企业的市场占有率超过35％。我们曾经帮助这家企业进入中国市场。让我们吃惊的是，这样一家企业在进入中国之前就已享有极高的声誉：它的世界行业地位决定了业内人士都了解这个企业和它的产品。但在行业之外，却几乎没有人知道这家整体规模并不太大的企业。

再比如groz－beckert公司。这是一家专门生产工业用缝纫机针的企业，已有100多年的历史，在世界市场上的占有率达到60％－70％！即使是缝纫机针这样小的商品，却因为其冠军地位，每年为这个企业带来7亿－8亿多马克的收入和丰厚、稳定的利润。

我原以为这是外国，尤其是德国企业的特色。但与中国的民营企业接触越多，我越感受到“隐藏的冠军”这一类企业其实在中国也在逐渐形成。我可以举出许多这类企业的例子：如深圳雅都图形软件，在中国电力行业的erp软件中占有半壁江山；如北京的瑞星杀毒软件，在众多的杀毒产品中也以45％的市场占有率拥有巨大优势；如上海扬子瑞信，在笔记本电脑经销商中稳坐华东第一的宝座。当然，没有许多人知道这些企业，但这并不妨碍这些企业的飞速发展和拥有良好的经营结果。

当我们大部分的中小企业动不动就学微软、通用电气、海尔、联想、西门子这些大企业的做法时，我认为更有实效的、对自己企业和对社会也更有好处的做法是学习那些扎扎实实、默默无闻，但却在行业中领先的“隐藏的冠军”。当中国拥有一大批这样的世界冠军时，也将是中国经济最有实力、最少泡沫的时候。

联盟带着手套握手？

敬请关注：了解了erp各种档次的erp软件的状况，当企业打算上erp项目的时候，还需要从三个主要方面分析不同erp软件的差距，以便做出正确的选择。我们将在下次的栏目中详细介绍。

6月1日，17家国产手机生产厂商开始了把沙子攥成团的努力，他们大张旗鼓的成立了一个“首脑论坛”，以一份极富号召力的“宣言”宣告他们要联合起来，从占统治地位的“洋品牌”那里夺回半壁江山。其豪迈足让国人为之振奋，然而，仔细品位其可信度到底有几何？总觉得“做戏”的成分大，而实质意义小。试想，17家厂商愿共同出资建立一个平台吗？主意是不错的，可谁来主导经管？谁来掌握调配？机制、架构如何安排？网络渠道如何建设？一大堆的问题又岂是一个首脑会所能解决的。

“联盟”对中国企业来说已不再陌生，在高度分工导致高度合作的it业，联盟案例一抓一大把，像硬软件捆绑销售、同行企业间的合作生产和oem、共同开发某产品项目等等，几乎没有没品尝过联盟滋味的it企业。

但在传统行业里，可见的联盟却很零落。小天鹅是一家在联盟上相当开放与活跃的传统家电企业，它迄今所搞过的联盟几乎就能概括传统企业间的联盟形式，比如与宝洁建立营销联盟、与上海惠而浦、长春罗兰等建立oem关系、与科龙共同投资电子商务网站。联想集团的联盟战略是我国企业联盟的又一成功案例。除此之外，倒是以航线联营和彩电联盟为典型代表，因对付价格战而结成的联盟和以“万华联盟”为典型代表，因方便搭车炒作而结成的联盟吸引了更多人们的眼球。于是，人们感慨：在中国做联盟太难，其中的原因到底是什么，是哪些因素制约了我国传统企业联盟的发展？

体制障碍

据有关部门测算，我国经济市场化的程度到目前已达70％左右。然而由于我国中央和地方财税体制改革、国有企业改革、中央地方集分权体制改革等的不到位或滞后，到目前为止，我国尚未建立全国统一的大市场，条块分割、地方保护主义仍十分严重。企业联盟的建立客观上要求企业家综合的考虑成本和收益，只有在收益大于成本时，企业联盟的成立才有利益基础做保障。条块分割、地方保护主义盛行的市场结构无疑会增加联盟的成本，从而阻碍联盟的建立。

国有企业改革的不到位是制约联盟发展的另一重要因素。我国国有企业改革三年脱困的目标已基本实现，理论界和实践界就建立现代企业治理结构问题、有效的外部和内部的监督与激励机制问题、国有企业的战略性改组问题等进行了大量有益的探索，但在触及到国有企业的产权问题上，我们的步伐仍显得有些步履蹒跚。对国有企业来说，它们的经理往往由主管部门直接任命，因此，在经营的过程中，他们也总是唯“主管机关”是瞻，同时，他们不能从联盟中获得收益，反而由于联盟可能形成对自身权力的限制，因而缺少联盟的动力。

信用危机

企业联盟作为一种松散型的组织形式，除了联盟双方有稳定的利益基础外，还内在要求双方之间的信任和协作，而有效的企业信用体系的建立是双方长期信任和协作的制度保障。长期以来，我国由于体制性原因而造成的“三角债”问题，让很多企业到现在仍心有余悸，仅靠法律是解决不了所有问题的。

联盟双方缺乏相互信任，使联盟面临发展的困难。由于企业之间的合作关系实际上基于对未来行为的承诺，而这种承诺既可以公开规定，也可以默契达成。联盟各方参与合作的过程中，担心由于联盟而将企业机密暴露给对方，导致自身在未来市场竞争中失去优势，因而为了保守各自的商业机密，避免不应转换的技术发生泄露，会采取一些保护和防范措施，而与此同时，他们又希望对方能毫无保留的进行合作，以使自己在联盟中获得最大的效益。这就造成了企业最终从自身的利益出发，有保留的进行合作，导致双方间的信任和亲密程度的降低，影响了联盟的效果。

另外，企业联盟得以维持的一个重要因素就是联盟各方竞争地位的平衡，然而随着联盟双方技术、资源、能力的交换与更新，又可能导致一方的竞争地位上升，另一方的竞争地位衰退，竞争地位的平衡被打破，强大的一方往往视盟友为累赘，从而造成彼此间沟通与合作的困难，影响联盟的长期稳定。

战略企业家匮乏

联盟作为一种组织形态，是为企业的发展战略服务的，客观上要求企业家在决定是采用依靠自身的力量稳步发展还是通过联盟、并购或其他方式走滚动式发展的道路时，应从企业发展战略的角度出发，综合的考虑产业政策、市场结构、竞争态势以及自身的实力等各种因素。我国由于计划经济体制的惯性，很多企业的企业家都是原来国有企业的经理，因体制惯性而造成的思维惯性的烙印很深，充其量只能算作是管理型的企业家，往往仅在质量和成本上下功夫，死守着自己的“一亩三分田”，缺乏开拓和创新精神，做不到对企业和产业未来发展的深刻洞察，因而不能制定合理的发展战略并将之付诸实施，结果，联盟作为一种灵活的、行之有效的但在实施上较难把握的战略，往往被束之高阁。

实践证明，联盟战略的成功与否和管理水平正相关。联盟是一种网络式的松散组织，其内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。由于联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作各方即要保持相对的独立性，又必须建立并运行一个科学的管理系统来维持组织的正常运作，并发挥联盟的功效。

每个企业都有各自的历史、经历、有其独特的人力资源惯例传统和实践、独特的行政系统和经营管理风格、独特的企业文化以及不同的战略发展目标。尤其是在跨国战略联盟中，做好文化的管理与整合，增强员工之间的心理磨合，因地制宜的调整经营战略，适应不同的社会经济文化的特点，都显得尤为重要，但有的联盟企业不注重文化与战略的整合，仍旧呈现各自为阵的局面，使联盟的发展寸步难行。李向群

企业联盟是指两个或多个企业之间为了实现一定的战略目的，在一定时期内进行的一种合作安排。作为现代企业组织制度的创新形式，战略联盟已成为现代企业加强国际竞争力的重要方式之一，被誉为当代最重要的组织创新。