商业新思维

20xx 商业新思维 文章作者：弟弟 文章加入时间：20xx年xx月xx日18:24 20xx 商业新思维 正如20xx年揭示给我们的：开放赐予我们机会，也使我们身处的商业世界比以往任何时候都更变幻无常。如何迎接不确定性的挑战？这里有10条“新思维”帮助我们成为下一轮的赢家。 现在是20xx年，过去20xx年来全球最寒冷的一个新年。

从技术股泡沫的破灭，到“9·11”，衰退一步步加深。安然式的丑闻接二连三，股票市场狂跌不止，失业率已经达到20xx年来最高点，全球经济的“厄运循环”看起来还没有停止。20xx年代以来的乐观主义荡然无存。

世界已从黄金时代直接掉入了青铜时代。 另一方面，中国则在刚刚度过的wto元年里，亮出了真正的起飞姿态。世界

的目光正转向这里同时拥有的巨大市场和廉价而上进的人力。开放，以及自身现代化释放的双重牵引力，使人们已不满足于谈论20xx年中国的gdp增长率（比此前最乐观的估计还要高），而是：中国能否以8%的速度，再增长20xx年？ 中国已成为全球经济中最大的变量，同时，跨国流动的资本、人才，以及国际市场也与中国从商者亲密接触，成为决定他们成就的也许是最重要的条件。饥饿的跨国公司已经押下重注，他们相信wto规则将帮助其最终克服中国的特殊性。

而最优秀的中国企业如联想、tcl、华为、中海油等，也正跃跃欲试，准备进入全球食物链。在这个一体化的大市场上，集中了全世界最丰厚的资源、最优秀的头脑、最出色的企业、最著名的品牌和最具野心的战略。 我们身处的这个商业世界，是比过去更坚固了还是更脆弱了？不知道。

唯一肯定的一点，是它的量级骤然提升了。喧嚣与骚动，光明与黑暗，希望与失落，危险与机会，都同比地放大了。它变得更加充满可能性，也更加充满不确定性。

对趋势的体认能力，快速反应能力，变得比任何时候都宝贵。彼得·德鲁克强调：“领导艺术就是远见。”毫无疑问，在混沌不明的20xx年辨认航向是件困难的任务。

但谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。 那么，究竟该怎样把握不确定性，怎样创造新的生意模式，怎样参与新规则的建立，您不妨审视下列若干建议。这些建议并非来自《环球企业家》的凭空设想，恰恰相反，它们来自于商界本身，来自于那些穷追变化脉动、不断批判自我和辨认新消费者的商界领袖、管理思想家和业界新生代。

《环球企业家》从他们千头万绪而且不无个性化的尝试中，辨认出普遍适用者。它们中有些已为绩效所证明，而有些只是初现端倪。有一条可以肯定，它们一定是具备未来性的。

首先，我们需要更谦卑的领导。在这个浮躁的年代里，充斥着太多的谎言和傲慢。我们不需要到处做秀的企业英雄，我们希望他们更加真诚和务实，勇于承认错误。

将德行和责任感作为企业文化的基石。 把你的公司变小。利用充分的授权和严格的监管评估体系，让组织变得更加敏捷灵活。

重新审视你的渠道。不要让它成为你的投入包袱，而要让它成为你的竞争优势。 到海外去。

做些尝试性的收购，获取那些关键技术和全球化作战经验。 学会通过你的服务而不是产品收钱，同vip客户建立长期的经济联系，记住他的名字和电话，多多问候。 和你的上下游结盟，学会妥协和宽容，确保这种联盟能够带来新的竞争优势。

不要因为钢铁、纺织、石油这样一些行业传统就轻易放弃。高科技并不见得挣钱。 及时充电，每个月向你的员工推荐一本好书，让培训成为公司的例课，使整个组织里不再仅有你一个大脑。

告别同质化的价格竞争。当技术发展进入平缓曲线时，尝试用体验经济代替产品经济，设计出真正不一样的产品。给用户更多的自主权。

找那些能够挽起袖子和你一起工作的咨询公司。相信自己是最了解自己的人。当你觉得某方面有所不足的时候，找个专长于此的咨询“大夫”。

■ 更谦卑 荣耀背后，谦卑才是真正的商业美德。

四、五年间，商业世界上演了一出场面浩大，颇具喜剧和闹剧意味的悲剧。一大批人们看着长大的企业和企业家经历了从卑微到荣耀，再从荣耀到羞辱的“极限体验”。 美国的商业媒体把当前时期称为“后安然时代”。

mit的一位教授认为，安然事件甚至比”9·11“事件更能影

响美国人的生活和世界观，原因在于，安然的覆灭标志着一个靠非理性扩张而实现的繁荣已经结束，如果没有安然事件及随后发生的一系列商界的“地震”，纵然有”9·11“，美国人也不会如此阴郁，如此清楚地意识到自己从前是那么失态。 中国没有“安然事件”（与安然相比，银广夏之类的企业实在不值一提），但具体而微的悲喜剧也发生了不少。《福布斯》中国富豪榜中，“光荣与梦想”的色彩已淡了许多，刚刚榜上有名即骤然落马的数位富豪的故事，让富豪和想成为富豪的人们的对这个“榜”的兴致淡到几近无味，一些富豪对这个“闹鬼”的“榜”避之唯恐不及。

《财富》杂志列举失败企业的ceo“十宗罪”时，像传统的基督教教义那样，把“狂妄”列为首罪，并引用古希腊悲剧作家欧底庇德斯的名言说：“神欲使之灭亡，必先使之疯狂。”文章把攻击的矛头首先指向多次被誉为“这个星球上最受尊敬的ceo”的钱伯斯，认定思科的艰难处境是钱伯斯因成功而忘乎所以而导致的。 中国某著名企业的老总在接受媒体采访时说了一句有趣的话：“不再多说了，说多了嘴里尽跑钞票。

” 风向的确变了。在商界充斥着畅想式的商业概念和商业模式、“想到哪就说到哪，说到了就是做到了”的年月，谦卑被认为是缺乏商业想象力和商业韬略的证据。怀着商业浪漫主义情怀的众英雄不仅语不惊人死不休，而且在实际的商业运营中刻意超越“多大胆”与“多大产”，一根稻草与一根金链子的差异—不妨回想st之前的科利华一系列豪迈的动作。

梦里走了千万里，醒来仍然在床上。商业世界以惨重的代价回归到基本面，也使商人们的心境回归到基本面，而回归到基本面的心境就是—谦卑。 wto，日益成熟因而越来越挑剔的客户，随时可能出现的后发但势头猛烈的竞争者，技术创新周期进入平稳期。

所有这一切意味着，浮财、“风吹下来的果子”越来越鲜见了。这就是基本面—需全力付出方能有所收获。 作为中国顶级明星企业的新掌门人，杨元庆“新政”的纲领之一，就是要将联想做成一家更谦卑的企业。

眼下，谦卑以及与之相关的谨慎、诚信等经营品格正受到更多的关注。一度是中国首富的王文京以“谨慎冒险”，“少说多做”著称。一位熟悉王文京的人士说：“王文京不过是骑在牛背上，他不得不随时注意牛的动向。

一旦他以为自己赢了，照样会被从牛背上抛下来。”坐在牛背上的人是无法不谦卑不谨慎的。 其实，谦卑决不仅仅是一种日常伦理，它应该是而且其实一直是一种成熟的商业伦理，更是一种商业战略。

葛洛夫的那本流传甚广的书only the paranoid survive有一个拙劣的中译名—“只有偏执狂才能生存”。paranoid的准确的含义是“迫害妄想狂”（精神病的一种，特点是总是以为周围的人都想加害于他，鲁迅的《狂人日记》的主人公患的就是这种病）。葛洛夫的意思是：只有那些总以为自己的经营环境危机四伏并时刻关注各种“坏消息”的企业，才有可能免于灭亡。

所以他说：“只要涉及企业管理，我就相信迫害妄想狂万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直到最后一点都不剩。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是防范他人的袭击，并把这种防范意识传播到手下人员。

” 葛洛夫的书以这个糟糕的中文译名传入中国的时候，正是中国众多的英雄们豪情万丈地拥抱“新经济”的时候。而作为“狂妄”近义词的“偏执”，作为一种顶级的商业美德，像病毒一样地传播。直到他们从“英雄”和“新”。

绝大多数中国企业都是成长性企业，中国大企业今天的困境和它们的“再造”努力，为中国成长性企业提供了一个重要的警示：成长性企业向何处成长？当他们努力“做大”时，必须记住一点：不要“成长”为一个已经逝去的时代里的大企业。在这个意义上，中国成长性的中小企业与大企业站在同一条起跑线上—它们都努力成为一个真正属于21世纪的企业。而且，在这个“大转折”的过程中，如果管理得当，他们有可能省去大企业正在付出的昂贵的“转折”成本。

【吴伯凡】 重新定义你的渠道 wto之后，国内企业的渠道优势会不会变成渠道劣势? “得渠道者得天下”。这正是一些业内人士对当今市场下的近乎极端的断言。 迄今为止，在渠道的占有和控制上做得最成功的是国内家电厂商和保健品饮料厂商。

它们采取的有效战术同时也是最原始的—人海战术。tcl直属的销售队伍在高峰时近万人；康佳的销售队伍超过5千人，而保健品厂商红桃k把它的广告刷到了每一个乡村的墙上。 类似情况还会持续多久呢？根据中国加入wto的有关协议条款外国公司将首次可以涉足批发业务。

麦肯锡公司的研究表明，中国每年由批发业经手的消费品、包装食品和家居用品总值达420亿美元。 以往那些被规定只能分销自己产品的零售商和物流公司，将可以分销其他公司的产品。进口商也将可以有更大的灵活性来决定进口产品通过怎样的批发渠道在中国市场分销。

在中国经营多家工厂的跨国公司的收获可能最大。过去，在中国各地设厂的跨国公司不可以在同一分销网络下进行整合，因为这意味着这家公司将成为一个实际意义上的批发商。现在可以了，这会使他们节约成本，可以更有利地同零售商谈判，还能更好地控制库存。

按照麦肯锡的估计，这些公司最终将发现它们在物流和分销方面的开支将会由现在占全部成本的40%降至10%左右而这是美国和欧洲的标准水平。而且不仅可以节省开支还可以提高服务质量。 20xx年xx月xx日，李东生从广东奔赴北京，与日本松下电器产业社长中村邦夫签署一份包括产品分销协议的初步合作意向书，帮助后者在中国市场上销售消费类电子产品。

不久，李东生又与飞利浦电子中国集团总裁张宣布了双方在渠道层面的深度合作协议。按照该协议，从xx月xx日开始，飞利浦彩电在广西、贵州、江西、安徽、山西五个省的销售，将由tcl独家代理。双方承诺年内不与第三方进行类似的合作，也不帮助其他品牌销售彩电。

事实上，渠道价值的评价存在一个边际效益的问题。不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。产品链的单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。

这次tcl与飞利浦的渠道合作计划，事实上是tcl网络向成为一个独立的第三方分销商的目标去尝试。据说李东生有让渠道独立并分拆上市的想法。 tcl渠道的变化让人们重新思考：渠道到底是社会化还是企业自己的活动。

渠道到底是成本中心，还是有变成利润中心的可能性。 tcl毕竟拥有自己庞大的销售网络，更多的企业是采取代理商和销售商多级代理的制度。在这种情况下，用户资源大部分掌握在渠道商的手中，“扔掉”渠道很可能带来的就是扔掉用户资源。

一旦完全由第三方从事企业范围的物流就会削弱企业对物流业务的控制，也会隔绝企业与用户的直接联系，这样，企业的物流战略性管理、系统物流管理等意图便很难实施。 对于厂商来说，绕开分销层直接支持到终端渠道是降低渠道成本、扩大市场份额的一种有效途径。有一个权威调查报里的第一个中国人。

在国外观察家看来，对外扩张的大部分中国公司已经在竞争激烈的国内市场里和跨国巨头交手多年。这一点是和20世纪

70、20xx年代进军海外的日本公司完全不同的，后者完全是在关税壁垒的保护下长大。 但中国企业还急待证明自己的眼光和实力。事实上，中国在印尼、苏丹和阿尔及利亚等地的投资都具有高风险，而且已经有失败教训。

另一方面，国内公司在整合海外并购企业方面，还严重缺乏经验。专家的建议是，信任和授权当地的职业经理人，减少外派人员以避免文化冲突，针对海外市场设计产品，不要过度负债，以及足够的耐心和循序渐进。【申音】 请注意：服务收费 当你开始为服务标价时，请先考虑后果。

北大emba学员王勇（化名）正在到处融资。过去五年来，他的公司一直在向各大院校出售电力设备。但现在这个行当里挤满了低价竞争者，他面临着两难选择。

要么不赚钱，要么就只能眼睁睁看着客户流失。王勇决定改变他的商业模式。他可以把设备送给客户无偿使用。

但客户必须签定合同，由他终身承包客户的一切安装维修服务工作。只需每年支付一定的服务费用。十年后，他负责免费更换新设备。

如果这个方案能够实行的话，王的公司将拥有一批长期客户和稳定收入。但王勇首先要解决的问题是资金，这个项目需要大量的先期投入。 仅仅一两年前，这样的事情还是不可想象的。

人们为了兜售自己的产品而免费提供服务。事实上，在家电这样的行业，除了价格，售后服务的免费期限和质量左右了人们购买的心理天平。海尔正是藉此成为中国的头号家电制造商。

各大银行为了吸引存款，义务帮客户代办各种缴费业务，鼓励人们免费刷卡。就连最时髦的.com，看来也不能免俗。10m，20m，50m，各家网站在提供免费邮箱方面展开了一场容量竞赛。

但天堂突然间就颠倒过来。新一代经理人已经不堪忍受成本压力和无休无止的价格战，他们只对那些有利可图的客户感兴趣。80／20理论流行起来。

据说20%的客户为商家创造了80%的利润。更极端者认为，10%的高端客户创造了120%-140%的利润，另外90%的低端客户却消耗了其中的20%-40%的利润。这10%的高端客户应成为客户中的vip。

首先是.com, 在盈利的巨大压力下，它们试图将你鼠标所及的地方都插上收费标志。免费邮箱的容量在缩小，速度在减慢，而广告却在增加。更加胆大的甚至干脆拒绝免费。

新策略是把服务和商品捆绑起来。移动通讯运营商中国联通为了让用户接受cdma的新服务，甚至自己出钱从制造商购进手机，只要用户花3000元购买20xx年的服务就免费赠号赠机。 外资银行的高傲给中资同行们树立了一个榜样。

它们高昂的收费门槛阻挡了大部分中国普通百姓，它们只为付得起vip级价钱的人服务。而中资银行感觉吃了大亏。它们声称自己庞大的网络和超编的人工都做了“义工”。

有的银行已经开始打起了存折挂失、跨行刷卡的收费主意。 商家在收费服务方面的强行起飞激起了民众的愤怒。习惯了折扣商品的他们还没有培养出收费的观念。

在新浪网的一个调查中，近4万名网民对中资银行可能就部分服务收费问题表明了态度。超过68.1%表示反对，仅有22.9%的人支持。而搞笑的是，一位律师因为新浪不经用户同意就大幅减少免费邮箱容量而把新浪告上了法庭。

看起来，消费者教育的工作还很漫长。 也许你只打算为20％的高端客户服务，但前提是你必须把他们从人群中识别出来。但真正使服务差异化甚至个性化，这对于绝大多数企业来说，还是一个

需要从头开始的工作。最重要的一点是改革企业自身，从以产品为中心的组织结构变为以客户为中心的组织结构。如果你连你的客户是谁都不知道，你怎么知道他们想要什么？ 你将不得不打开钱包。

按照客户需求定制，马上意味着成本的上升。你必须彻底改造流程。从电话中心到立体仓库，信息化绝对不会少花钱。

当然你还要培训你的员工，招募更多的工程师。这都得花钱。 给服务定价会成为一门艺术。

国内的消费者还没有接受收费服务的心理准备。而且缴费也是件很麻烦的事情。所以你必须不断用小恩小惠诱导他们，哄他们开心。

提供更多的服务选择和收款手段。绝对不要试图让他们一次掏出一大笔钱。 有效的营销手段不可缺少。

想想如何使消费者快速了解贵公司服务的不同，如何让喜新厌旧的他们能够不断看到你的广告，而且是标新立异的。 最后，心理预期不要太高，收费服务很可能在两三年内造成你的负担而不是利润，甚至服务也不能避免价格战。没有办法，只有顶住。

【宁檬】 重估产业价值 那些看起来很难找到机会的行当里，实际不乏金钱的光芒。 新的行当总是比旧的行当给我们带来更多的利润，能够发明一项新技术，然后使之成功产业化，这是大家梦寐以求的快速致富方法。事实也确实是这样，从农业社会到工业社会再到信息社会，在世界范围内审视，后一个社会的首富总是比前一个社会的首富块头要显得大一些，而且也更加受到人们的推崇。

然而，并非人人都可以搭上新产业的快船，一个社会即使再过渡到后信息社会，从粮食到汽车再到it，还都是一样也不可少的，不可能因为有了电子宠物，人类就可以不需要面包。说这话的意思是，我们将还要在众多的传统产业里谋生，这些产业并不会因为传统而消亡。 因此，我们不要抱怨我们涉足的行当已经过时。

就如很多人已经指出过的那样，产业没有朝阳与夕阳之分，对于成熟的商人来说，重要的不是做什么，而是怎样做。 非但如此。那些已经有大玩家在里头的产业，那些普遍认为已经夕阳西下的产业，再有就是那些我们总是没有办法做大的产业，还存在着巨大的价值。

比如说石油业，那是个大玩家成堆的地方。你能想象，餐饮地产起家的新疆首富孙广信正在这个行当同国家级和世界级的巨头较量吗？ 由中石油实施的国家“西气东输”工程正在将总长4200公里的天然气输气管道从新疆塔里木油田，铺向甘肃、宁夏等7省，一路到达上海。与此同时，中海油正与国外的天然气田合作，向广东、福建两省供应天然气。

然而，正当这些石油巨头为将来广阔的市场而激动时，很难想象的是，孙广信却已提前三个月在悄悄启动通过公路和铁路运输天然气的lng计划--把新疆开采的天然气进行压缩液化，运到东南沿海地区，再经地面设备转化成为气态清洁能源。 这是一场民营资本和国有大型石油巨头之间有史以来最激烈的一场战争。除了竞争对手外，石油行业本身的资本密集、技术密集的特点也对孙广信提出了强有力的挑战。

与此同时，经营天然气业务，孙可能还会因政策限制而触礁。 但对孙广信有利的是，他将获得两年左右宝贵的时间差。他要争分夺秒地通过公路和铁路赶在中石油西气东输项目及中海油lng项目实施之前进入市场。

这是他十几年无比成功的经商生涯中最大的一次*。一旦成功，利润巨大。 如果说孙广信在石油业的挑战还未胜负未明的话，那么在这个行当里，江苏的富豪沈文荣带领的沙钢集团却成功地挤进中国钢铁十强的阵营，而且位置还一路攀升，在中国成为这个行当中竞争力第二的，产生特定的协作关系，形成一种联营组织，从而在中国市场和全球市场的竞争中，为彼此的顾客和股东创造最高价值。

参与者不仅仅是这两家企业，还包括它们各自的供应商和经销商。企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络。在这张网络的每个节点，都必须以全球化竞争的标准来衡量。

竞争将在一个企业群和另一个企业群之间展开，比拼的将不仅仅是全球资源动员能力、本地化能力，还将包括成本压缩和渠道整合能力。 早在上个世纪20xx年代初期，当管理大师汤姆·彼得斯的读者还沉迷于大而全的“卓越”理念时，汤姆·彼得斯就极力主张：“告别垂直整合，迎接网络结盟”，“21世纪最大的挑战，将是培养能力，以管理那些超越传统界限的工程。” 他认为，企业必须告别传统的以资产数量来衡量的规模观，走向“新规模观”。

这是一种基于“商业网络”而不是基于“所有权”的规模观，即一个企业的规模不是看它的资产规模，而是看它能在多大程度上迅速、灵活、富有弹性地吸纳、消化企业边界外各种资源，能有效地缩小新市场的进入成本和旧市场的退出成本。 盟约不比婚姻更加牢靠。那些本土供应商和经销商们不能放松下来。

如果它们不能很快证明自己的价值，不能在全球化资源配置的比较中取得优势，势必将被老朋友抛弃。 调查显示，1/3以上的联盟最后以失败告终。凶残的鳄鱼能与一种小鸟成为“朋友”，原因在于这种小鸟能为鳄鱼剃去牙缝里的肉屑，双方各得其所。

如果你的核心能力不在，盟约也就不再。其实，跨国巨头们最看重的还是它的产品能不能在中国最快地卖出去。最终考察的是你对市场的支配能力。

【申音】 学习者生存 学习不仅仅是领导者的任务，也是整个组织的任务。 去年的这个时候，整个商界都在谈论三只老鼠和它们遭遇的粮食恐慌。一本名为《谁偷了我的奶酪？》的小册子突然间就成了国内最热门的商业读物。

在遭遇“寒冬”的it公司，这本书就像员工手册一样人手一本。电视访谈节目《对话》的一位编导抱怨，他已经至少听到不下5位国内企业家在节目中说：“我没有了奶酪，就必须去找”。 这样的情景有多久没有碰到了？你和你的生意伙伴都在阅读并且谈论同一本书。

如果这样的情景一而再再而三地发生，你会怎么想？ 出版商们异常兴奋，过去乏人问津的工商管理书籍变成了新的利润金矿。登录中国最大的网上书店卓越网，它的畅销书排行榜上频频出现这样一些名字：《麦肯锡方法》、《杰克·韦尔奇自传》、《基业常青》、《定位》、《现在，发现你的优势》……。 中国的企业精英似乎从来没有像今天这样勤奋好学。

每到周末，在北京大学光华管理学院的楼前，停满了奔驰、宝马、凌志等各色名车，教室里灯火通明。翻开北大光华、清华经管和中欧国际这些名牌商学院的emba学员名册，都是来自各大公司的骨干要员和新锐人物。尽管emba的学费动辄高达十数万，但报名和录取人数的比例已经达到惊人的10∶1以上。

就连功成名就的商界领袖人物也不敢懈怠。海尔老总张瑞敏自称为管理大师麦克·波特的学生，他办公室的书架上摆着波特的全部作品。半退休的柳传志把《基业常青》放在手边一读再读。

新希望集团董事长刘永好专门在集团里面成立了一个学习型组织研究会，他亲自出任会长。 该如何解释这种现象呢？毫无疑问，商界从没有像今天这样波谲云诡。43岁就从管理一线退下来的海信集团董事长周厚健坦承：“加入wto，企业所处的环境和面对的挑战大不一样，我们这代人的知识结构和解决方法都落伍了。

”